Basada en la charla: Lean and Agile Adoption with the Laloux Culture Model, de Peter Green

En el fascinante libro llamado Reinventing Organizations, Federic Laoux relata la evolución en la historia de cómo las personas han trabajado juntas en grandes organizaciones y cómo han surgido nuevos paradigmas a lo largo de los siglos que develan nuevos niveles de prosperidad, y como cada nueva perspectiva se convirtió en el enfoque predominante en su momento. Echaremos un vistazo a estos paradigmas para examinar cómo pueden formar nuestro pensamiento sobre la adopción de los enfoques Agile and Lean.

Cada paradigma tiene algunas características únicas y algunas ideas innovadoras y veremos algunos ejemplos de organizaciones que operan bajo cada paradigma. Comenzaremos con el paradigma más antiguo: las personas organizadas en tribus, fue el paradigma predominante durante siglos, las características definitorias incluyen un poderoso líder que inspira temor en los grupos enemigos y dentro del grupo; es muy útil en situaciones de caos donde lo único que garantiza la supervivencia del grupo es el poderoso líder. Las ideas de este tipo de organización es la autoridad de mando, donde un líder puede establecer una dirección y la manada lo seguirá, permitiéndoles trabajar hacia un objetivo común y fomentando la división del trabajo, donde las personas pueden especializarse en un tipo específico de trabajo que beneficia al grupo en general. Ejemplos de organizaciones que funcionan bajo este paradigma incluyen hoy la mafia, pandillas callejeras y milicias tribales. Estas organizaciones están limitadas por las perspectivas a corto plazo necesarias para sobrevivir al caos.

El siguiente nivel de organizaciones evoluciona cuando la inestabilidad de las estructuras de poder basadas en el miedo no puede lograr un éxito a largo plazo. La metáfora que guía a estas organizaciones es la de un ejército, emergen como patrones jerárquicos como los inventados por los militares romanos bajo Julio Cesar y los utilizados por la Iglesia Católica, y permiten concentrarse en objetivos a largo plazo, posible sólo bajo un liderazgo estable, basado en el estatus y no en el fuerza bruta. La principal característica de estas organizaciones es su estricta estructura jerárquica que conduce a la estabilidad y ejerce un fuerte control sobre los niveles inferiores de la jerarquía. Las ideas innovadoras en esta organización están en tener una perspectiva a largo plazo, instituyendo procesos fuertes y creando roles formales para varios niveles dentro de la jerarquía. Ejemplos de estas organizaciones son la mayoría de las escuelas públicas en EE.UU., la mayoría de los gobiernos y las iglesias tradicionales. Estas organizaciones comienzan a golpear sus límites cuando las condiciones cambian y se requieren de nuevos enfoques.

El tercer nivel evoluciona cuando las organizaciones jerárquicas arraigadas son incapaces de adaptarse a las condiciones cambiantes, la metáfora para este tercer tipo de organizaciones es la de una máquina. Surgió en la era de la razón junto con las revoluciones americana y francesa donde la meritocracia individual y las mejores ideas tenían la oportunidad de competir independientemente de un estatus individual. La principal característica de esta organización es la competencia dentro de la organización y con otras organizaciones, un enfoque en el crecimiento del beneficio financiero y un cambio a la gestión basada en objetivos donde los líderes establecen la estrategia y los niveles inferiores tienen cierta libertad en cómo llevar a cabo la estrategia.

Las ideas innovadoras son la innovación, la rendición de cuentas para alcanzar los objetivos establecidos por la administración y la meritocracia, donde los individuos pueden crecer dentro de las organizaciones basados en sus habilidades, inteligencia y creatividad. Estas organizaciones son la perspectiva predominante en el mundo de hoy, y casi todas las grandes corporaciones funcionan en este tipo de perspectiva, así como en muchas universidades públicas. Sin embargo, comienza a golpear sus límites cuando la gente siente que el motivo de lucro no está cumpliendo lo suficiente, una encuesta en el 2013 Gallup mostró que sólo un 30% de empleados estaban contentos con sus trabajos, una fuerte señal de los límites de esta perspectiva.

El cuarto nivel, llamado verde, ha surgido a medida que las personas han dejado de tener ilusión en su trabajo, la metáfora para este nivel verde es la de una familia, las características primarias de estas organizaciones son un enfoque en deleitar a los clientes, tomando decisiones basadas en un conjunto de valores compartidos y un alto compromiso de todos en la organización. Las ideas innovadoras equilibran la necesidad de todas las partes interesadas, incluidos los clientes, empleados, socios y accionistas de las empresas de capital público. Se tiene un enfoque más en la cultura que en la estrategia y el verdadero empoderamiento de los miembros en la organización, independientemente de su nivel jerárquico. Ejemplos de organizaciones en este nivel de área de perspectiva Southwest Airlines y el helado de Ben & Jerry. Los movimientos Agile and Lean surgieron de las empresas con esta perspectiva. El verde comienza a llegar a sus límites cuando la construcción de consensos resulta en una toma de decisiones excesivamente lenta y las estructuras jerárquicas todavía existentes en verde comienzan a entrar en conflicto con los deseos de las personas de tener una mayor autonomía.

El quinto nivel está emergiendo, ya que las organizaciones han descubierto cómo trabajar eficazmente sin estructuras jerárquicas. La metáfora que guía a estas organizaciones es la de un sistema vivo. La característica primaria es lo que se conoce como estructuras organizativas anti-frágiles, ya sea planas o basadas en círculos entrelazados de roles evolutivos, alineadas alrededor de un propósito evolutivo, algunas comparten el objetivo de hacer del mundo un lugar mejor y distribuyen la autoridad de toma de decisiones. Estas organizaciones utilizan el proceso aconsejado donde cualquier puede tomar una decisión siempre y cuando hayan buscado el consejo de cualquier persona que la decisión podría afectar. Esto difiere del consenso en que no todas las decisiones deben ser debatidas, argumentadas y consensuadas sino solo considerar los consejos. Las ideas revolucionarias en esta organización plana son la plenitud en la que la gente puede abiertas al trabajar, en su lado espiritual, su lado intelectual y su lado creativo, y se sienten seguros de que no serán juzgados por ser ellos mismos.

La autogestión es otra idea revolucionaria en la mayoría de estas organizaciones, no hay administradores ni un propósito fijo, lo que significa que el propósito no es propiedad de nadie, sino que evoluciona a medida que nuevas personas se unen a la organización y en la medida que la organización aprende más sobre cómo mejorar el mundo. Ejemplos de organización plana incluyen Patagonia, la compañía de ropa al aire libre, Morning Star una planta de procesamiento de tomate responsable de 40% de los productos de tomate en EE.UU. , Buutzorg una organización de enfermeras que cuidan a más de 7000 personas y Número Central una organización plana  que ofrece un servicio de PBX Móvil y PBX Virtual, así como un número de línea fija en tu celular en Guatemala.

El concepto Agile and Lean está firmemente arraigado en las organizaciones verdes y la mayor parte de las luchas que vemos con la adopción están en organizaciones cuyo liderazgo tiene una perspectiva jerárquica dominante. Para alguien en una organización jerárquica, Agile and Lean son solo simples mejoras de proceso para aumentar la productividad, la eficiencia o los beneficios. Pero sin adoptar las perspectivas culturales sólo se adoptan aquellas prácticas que se alinean con las jerárquicas y se superponen a los enfoques jerárquicos como la gestión de arriba hacia abajo o la valoración de los beneficios contra cualquier otro resultado.

Si actualmente formas parte de una organización jerárquica y estás buscando maneras de hacer que funcione mejor, busca a otros con una perspectiva verde, especialmente aquellos en posiciones de liderazgo y trabaja con ellos para ayudar a impulsar el cambio cultural requerido para hacer un trabajo ágil tal como fue diseñado.

La investigación de Laloux indica que solamente el líder superior en una organización puede transformar con éxito verticalmente, por ejemplo de jerárquica a verde, sin embargo la transformación horizontal es posible, por ejemplo, trabajando dentro de los límites del enfoque jerárquico, para hacer un lugar más vibrante con innovación en lugar de un lugar estresante y sin vida con mucha micro gestión.

El concepto importante es que un modelo de organización no es necesariamente mejor que el otro, hay ideas valiosas en cada modelo, hay datos que demuestran que las nuevas perspectivas son más capaces de manejar eficazmente el aumento de la complejidad y la interconexión, pero eso sí, no significa que cada situación requiere los nuevos enfoques o que sólo las organizaciones verdes y planas pueden tener éxito.

El éxito se define de manera diferente de cada modelo, también las perspectivas más recientes incluyen las más antiguas, como una muñeca de matrioska rusa, así que alguien con una perspectiva plana puede seguir usando ideas militares jerárquicas cuando sea necesario para satisfacer las necesidades de la organización.